в чем сущность стратегического управления организацией

Содержание

Стратегическое управление организацией: сущность, структура, проблемы

Стратегическое управление, в отличие от оперативного управления, призвано обеспечить выживание организации и достижение ее целей в долгосрочной перспективе. При этом основное внимание руководства должно быть сконцентрировано на внешнем окружении для быстрой и адекватной реакции на изменения в нем.

Стратегическое управление — управление организацией, которое:

В структуре стратегического управления можно выделить следующие основные этапы:

«Среда» или «окружение» организации — совокупность всех внешних и внутренних факторов, влияющих на деятельность этой организации. Анализ внешней и внутренней среды позволяет получить информацию, необходимую как для стратегического планирования, так и для оценки успешности реализации стратегии. На основе данных этого анализа определяются цели и стратегии организации, и, в меньшей степени, ее миссия.

Для сопоставления данных анализа внутренней и внешней среды организации и сведения их в единое целое обычно применяется метод SWOT-анализа. Это позволяет создать общую картину возможности и угрозы внешней среды, а также сильные и слабые стороны организации. В зависимости от того, на каком этапе стратегического планирования проводится SWOT-анализ, он может быть применен как для разработки сценариев развития ситуации, так и для определения целей организации, или ее возможных стратегий.

При анализе внешней и внутренней среды организации могут применяться любые методы: анализ конкурентной среды на основе модели пяти сил Портера, PEST–анализ, матричные методы (составление матриц влияния возможностей и угроз на организацию), и прочее. Главное при таком анализе – не применение какого-то «самого лучшего» метода, а понимание наиболее существенных факторов, влияющих на деятельность организации и их взаимосвязей.

Одной из главных задач менеджмента компании является согласование интересов различных «заинтересованных групп», влияющих на деятельность компании (акционеров, потребителей, высшего руководства, сотрудников и других). Одним из способов решения этой задачи является составление заявления о миссии компании. Миссия — предназначение, смысл существования организации, это то, что компания собирается делать и чем она хочет стать.

Важно, чтобы миссию компании понимали и принимали большинство сотрудников компании, чтобы цели и интересы отдельных людей, участвующих в деятельности компании, были подчинены целям компании как целого. Поэтому в процесс разработки миссии необходимо включить всех ключевых сотрудников компании.

Иногда оказывается трудно, а подчас и невозможно сформулировать миссию организации. Это может свидетельствовать о том, что предприятие не сбалансировано, то есть не существует единых целей внутри организации, интересы различных групп находятся в конфликте, фирма «разрывается» между направлениями развития и принимаемые решения не направлены на достижение общекорпоративных целей.

Определение целей — очень важный этап планирования, так как их достижению будет подчинена вся последующая деятельность организации. Цель — конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность. В зависимости от специфики отрасли, особенностей состояния среды, характера и содержания миссии в каждой организации устанавливаются свои собственные цели. Например, классификацию целей можно провести по функциональным областям: цели в области маркетинга, производства, финансов и т.д.

Для определения того, правильно ли сформулированы стратегические цели, можно использовать SMART-принцип. Согласно ему цели должны быть конкретными, измеримыми, согласованными, достижимыми и определенными во времени.

Стратегии — пути достижения целей предприятия. Стратегия организации является переходным звеном между миссией и конкретным планом. Она отличается от миссии тем, что ориентирована на достижение конкретных целей. Построение плана осуществляется на базе сформулированных стратегий.

Как и при определении целей организации, в зависимости от специфики предприятия могут быть выделены самые разные виды стратегий. Например, базовая стратегия, конкурентная, портфельные стратегии, функциональные стратегии. По отношению к различным классификациям стратегий верно то же утверждение, что и по отношению к методам исследования внешней и внутренней среды. Неважно, какие виды стратегий рассматривает фирма, важно, чтобы ее руководство и сотрудники четко понимали, какой линии поведения придерживается фирма по отношению к клиентам, к конкурентам, к работе в той или иной функциональной области и т.д.

Выбор конкретных стратегий определяется спецификой конкретного предприятия, в частности, состоянием и динамикой внешней и внутренней среды, целями и ожидания руководства или собственников. В настоящее время известны многочисленные подходы к определению стратегий предприятия и методы, призванные облегчить выбор конкретных стратегий предприятия. Однако следует подчеркнуть, что никакие методы стратегического планирования сами по себе не определяют выбор стратегии: они являются только ориентирами и источниками информации для тех, кто принимает решения.

Стратегический анализ и выбор стратегии имеют небольшое значение для организации, до тех пор, пока не применяется новая стратегия. Именно в «Стратегическом плане» определяются конкретные мероприятия по применению стратегии компании.

Главная цель разработки стратегического плана — определить потребности организации в ресурсах, необходимых для реализации стратегических мероприятий, а также согласовать распределение имеющихся ресурсов между различными направлениями деятельности и/или между подразделениями предприятия.

В состав стратегического плана могут включаться следующие документы (примерный перечень):

После разработки стратегии организации и ее закрепления в стратегическом плане (а иногда и параллельно с этими этапами) начинается реализация конкретных мероприятий, направленных на достижение стратегических целей компании. Как и для любого другого процесса, для успешной реализации стратегии необходимо выполнение основных управленческих функций: планирования, организации, стимулирования, контроля.

После выполнения контроля следуют корректировки, то есть вносятся изменения в тот этап процесса стратегического управления, на котором были допущены ошибки, либо, которые требуют изменения ввиду изменившихся условий внешней или внутренней среды. Затем процесс повторяется заново — процесс стратегического управления является постоянным процессом, как и любой управленческий процесс.

Возможные трудности

Применение отдельных элементов стратегического управления дает определенную пользу, но не позволяет использовать весь потенциал каждого конкретного метода, который может быть реализован только совместно с другими инструментами стратегического управления. Использование одного-двух методов в отрыве от других дает только локальный эффект и обычно вызывает разочарование в стратегическом управлении вообще. Для успешной работы компании в современных условиях необходимо не изолированное, а комплексное применение элементов стратегического управления, то есть требуется создание формализованной системы стратегического управления.

Проведение организационных изменений является необходимым условием создания системы стратегического управления, так как требует переосмысления деятельности компании всеми, кто в ней работает. Поэтому недостаточное осознание руководством и сотрудниками компании необходимости и отсутствие соответствующих мер для проведения организационных изменений может сделать нерезультативными любые намерения по совершенствованию управления предприятием.

Участие «ключевых сотрудников» при разработке стратегии является необходимым условием для разработки реалистичных планов, успешного проведения любых изменений системы управления компании и, в конечном счете, для успешной реализации стратегии организации.

Незнание сотрудниками стратегии организации может повлечь за собой ряд проблем (отсутствие ориентиров для выбора приоритетов, выполнение второстепенных действий в ущерб важным мероприятиям и другие). Учитывая, что реализация стратегии зависит от усилий всех заинтересованных групп (сотрудников организации, основных клиентов, инвесторов и т.п.), желательно, чтобы после разработки стратегии с ней были ознакомлены представители всех основных заинтересованных групп. Как минимум, крайне желательно ознакомить со стратегией всех сотрудников компании, в том числе тех, кто не принимал непосредственного участия в ее разработке. При этом распространяется только информация о миссии организации и характеристики основных стратегий, но не детали стратегического плана (главным образом, сведения о конкретных мероприятиях, их стоимости и т.п.). Распространение информации о стратегии организации среди любых заинтересованных групп (сотрудников организации, основных клиентов, инвесторов и т.п.) может существенно облегчить ее реализацию и не привести к утечке конфиденциальной информации, если разработанная стратегия является уникальной.

Необходимость уникальности стратегии определяется тем, что ее реализация должна позволить предприятию достичь устойчивых конкурентных преимуществ. Поэтому крайне желательно, если разработанная стратегия предприятия является уникальной, то есть единственной в своем роде, подходящей только для данного предприятия и ни для какого другого. Такая стратегия поддается копированию с большим трудом (большими затратами времени, средств и т.п.). Это значит, что при ее разработке учтены факторы, являющиеся значимыми именно для данного предприятия, и реализация именно этой стратегии обеспечит получение предприятием устойчивых конкурентных преимуществ. Поэтому критерий уникальности должен служить одним из основных при оценке различных вариантов стратегий.

Источник

Сущность стратегического управления: понятие и виды

Впервые о стратегическом управлении заговорили в 70-е годы ХХ века в США. В то время рыночные изменения стали происходить настолько быстро и непредсказуемо, что компании не успевали на них реагировать. А старые методики управления перестали работать. Стратегический менеджмент стал неким «кругом спасения» для бизнеса: позволил компаниям заглядывать в будущее и выживать в высококонкурентной среде.

Нынешняя ситуация в мире ничем не лучше той, что была полвека назад. Глобальный «коронакризис» и тотальная непредсказуемость на внутренних и международных рынках вновь заставляют управленцев пересмотреть стратегии компаний. И вооружиться инструментами стратегического менеджмента, чтобы хоть как-то удержать бизнес на плаву.

Что же из себя представляет стратегический менеджмент и сама стратегия? В чем заключается сущность стратегического управления, из чего оно состоит и как меняется его подход в условиях кризиса — рассмотрим в статье.

Сущность стратегического менеджмента

Стратегический менеджмент — синоним долгосрочного планирования. Его задача — помочь компании стать более гибкой, научиться заранее предвидеть изменения рыночных составляющих, чтобы выиграть в конкурентной борьбе и выжить в долгосрочной перспективе.

В центре стратегического менеджмента всегда стоит стратегия — план развития компании на несколько лет вперед. В плане учитываются различные сценарии развития событий на рынке. И прописаны действия, как на них должна реагировать компания, чтобы прийти к желаемым экономическим показателям.

Составление и реализация этой стратегии — и есть сущность стратегического управления компанией. Сюда же входит согласование работы подразделений с общей целью компании, адаптация бизнес-процессов под запросы потребителей, а также контроль и оценка деятельности организации в рамках выбранной стратегии.

Стратегическое управление заключается не только в текущих корректировках, но и в прогнозировании действий компании в будущем. Оно тесно связывает внутреннюю среду компании (персонал, производство, финансы, управление, маркетинг, филиалы) с внешней средой. С одной лишь целью — устранить любые несовпадения в действиях компании с потребностями рынка. И предусмотреть, как может компания расширить свои перспективы в будущем, используя возможности окружения.

К объектам стратегического управления часто относят функциональные подразделения и зоны компании. А также сам стратегический процесс, который проходит в 3 этапа:

Рис. 1 Так выглядит структура стратегического управления

Предметами стратегического управления обычно выступают проблемы компании, которые связаны с:

В кризис резко упал спрос на новые легковые авто. Производители вынуждены либо приостановить производство, либо переориентировать мощности под выпуск автозапчастей и расходных материалов. В таком случае компания превращает угрозу внешнего окружения в благоприятную возможность.

Разное определение стратегического менеджмента

В научной среде выделяют 3 подхода к определению стратегического менеджмента. Все они учитывают разные составляющие этого непростого управленческого процесса, но могут легко комбинироваться.

На практике обычно применяется 2 подхода к стратегическому менеджменту. Либо компания используют свои сильные стороны и возможности для стратегического прорыва на рынке. Либо манипулирует ресурсами и сама создает необходимое внешнее окружение и спрос, в котором может выгодно развиваться.

Яркий пример — монополии, которые могут создать искусственный дефицит на свой продукт, сократив производство. А после — завысить цены и получать сверхприбыль.

Понятие и виды стратегий с примерами

Стратегия — это план того, как компания достигнет поставленной цели и решит свои проблемы, используя ограниченные ресурсы и внешние обстоятельства. Стратегия помогает компании сосредоточиться на главных задачах и отбросить все второстепенное. Например, безошибочно решить, какой бизнес продать, в какую нишу перейти и с кем объединиться.

Стратегия дает компании прочные конкурентные преимущества и помогает обойти конкурентов. А главное — понять, какие именно виды товара и услуги помогут ей этого добиться.

Существует 2 подхода к пониманию стратегии:

Например, план производства продукции, на которую предвидится спрос в течение 3-5 лет. В плане будет указан объем и ассортимент товара, распределенный на будущий период.

Такая стратегия может быть выражена как “увеличить объем продаж на рынке до 25 % без снижения цен”, “запустить производство комплектующих” или “проникнуть в сети сбыта конкурентов”.

От выбора вида стратегии будет зависеть подход стратегического менеджмента в компании. Особенно это касается организационных действий и способов распределения ресурсов компании, необходимых для достижения цели.

02

Рис. 2. В элементы стратегии входят цели, политика организационных действий и распределение ресурсов

Компания может направить ресурсы на решение наиболее важных проблем, распределять их пропорционально потребностям или выделять поровну всем подразделениям со схожими видами деятельности или равным по размеру. Первый подход стратегического управления пригодится в кризис или переломные моменты жизни компании, когда необходимо бросить все силы и средства в одно направление или проект. Второй и третий подходы приемлемы в период стабильного развития бизнеса.

Любая стратегия — это лишь предполагаемый план, а не жесткая директива к действию. Так как внешние обстоятельства постоянно меняются и компания должна реагировать на них, что-то менять, чтобы оставаться успешной. Например, в кризис она может найти новые ниши для развития, свернуть неприбыльные проекты, или отказаться от намеченного плана в пользу сохранения ресурсов или более перспективных направлений.

Кстати, как протестировать стратегию в кризис и выбрать верный вектор развития в условиях неопределенности — можно почитать в материале “Стресс-тест стратегии или как действовать в ситуации кризиса” нашего тьютора Анастасии Шоломовой.

Что нужно знать менеджерам по стратегическому управлению

Стратегическое управление дает менеджерам компаний уникальный инструментарий для оптимизации работы компании и получения прибыли. Но при этом требует от них определенной гибкости, скорости мышления и навыков в разных областях деятельности компании. Ведь стратегический план, хоть и рассчитан на перспективу, но не исключает решения текущих проблем в компании, которые необходимо ловко сочетать с глобальными целями.

Для этого менеджерам нужно вырабатывать определенный способ мышления, так называемый «helicopter view» (это когда управленец наблюдает за происходящими процессами в компании «сверху»). Совмещать профессиональные и творческие навыки в области стратегического менеджмента, маркетинга и экономики предприятия. Все это позволит овладеть искусством «полководца», чтобы уверенно вести компанию к успеху в условиях неопределенности и рисков.

Хотите научить мыслить стратегически и успешно планировать будущее компаний? Зарегистрируйтесь на курс IPFM: Стратегический менеджмент и пройдите 1-й урок бесплатно, чтобы оценить программу курса и удобство онлайн-обучения.

Источник

Стратегические проблемы развития производства и характеристика системы стратегического менеджмента организации

Предпосылки стратегического управления

Необходимость проведения такого различия была вызвана переходом к новой модели управления развитием организации в меняющейся среде.

Выделяют четыре фактора-условия, определяющие актуальность стратегического управления:

1. Во второй половине XX в. число задач, обусловленных внутрифирменными и внешними изменениями, неуклонно возрастало. Многие из них были принципиально новыми и не подлежали решению исходя из опыта, полученного в первой половине XX в.

2. Множественность задач наряду с расширением географических рамок деятельности национальных экономик приводила к дальнейшему усложнению управленческих проблем.

3. Возрастала роль высшего звена управления, в то время как совокупность управленческих навыков, выработанных в первой половине века, все меньше соответствовала условиям решения возникавших задач.

4. Усиливалась нестабильность внешней среды, что повышало вероятность стратегических внезапных изменений, их непредсказуемость.

Исключительно важным стало использование гибкого управления, которое обеспечивало бы адаптацию предприятия к быстро меняющейся окружающей среде.

Своевременное реагирование на возникавшие изменения достигалось посредством стратегического управления развитием предприятия.

Понятие стратегического управления

Ключевые характеристики стратегического аспекта управления организацией в сравнении с оперативным (текущим) управлением, практиковавшимся в бизнесе свыше 20 лет назад, представлены в табл. 1.

Характеристики оперативного и стратегического управления

Отличительный признак Оперативное управление Стратегическое управление
Основное назначение Производство товаров и услуг Выживание в долгосрочной перспективе
Способ достижения цели Эффективное использование внутренних ресурсов Поиск новых возможностей в конкурентной борьбе, адаптация к изменениям в окружении
Важность фактора времени Ориентация на краткосрочную и среднесрочную перспективу Ориентация на долгосрочную перспективу
Роль персонала Работник – один из ресурсов организации Работник – основа организации
Критерии эффективности Прибыльность и рациональность использования ресурсов Гибкость, готовность к изменениям

Функции стратегического управления

Стратегическое управление на предприятии выражается в следующих пяти функциях:

Планирование стратегии предполагает выполнение таких подфункций, как прогнозирование, разработка стратегии и бюджетирование. Прогнозирование предшествует собственно составлению стратегических планов. Оно основывается на проведении анализа широкого круга внутренних и внешних факторов-условий функционирования предприятия с целью предвидения возможности развития и оценки риска. Систематический прогноз позволяет выработать обоснованный подход к стратегии предприятия. В прогнозировании традиционно используются три измерения: время (как далеко вперед мы пытаемся заглянуть?), направление (каковы тенденции будущего?), величина (насколько существенны будут перемены?). С учетом результатов проведенного анализа руководство предприятия формулирует миссию (сферу бизнеса, глобальную цель), определяет перспективы развития организации и разрабатывает стратегию. Увязка стратегических целей предприятия с результатами деятельности отдельных подразделений осуществляется посредством разработки необходимой программы действий и составления бюджета. Бюджетирование включает стоимостную оценку программы и распределение ресурсов.

Организация выполнения стратегических планов предполагает формирование будущего потенциала предприятия, согласование структуры и системы управления с выбранной стратегией развития, создание корпоративной культуры, поддерживающей стратегию.

Координация действий менеджеров по формированию и реализации генеральной стратегии заключается в согласовании стратегических решений различных уровней и последовательной консолидации целей и стратегий структурных подразделений на более высоких ступенях управления.

Мотивация как функция стратегического управления связана с разработкой системы стимулов, побуждающих к достижению поставленных стратегических результатов.

Контроль состоит в непрерывном наблюдении за процессом реализации стратегических планов. Он призван заблаговременно определять надвигающиеся опасности, выявлять ошибки и отклонения от принятых стратегий и политики предприятия.

Определение сущности стратегического управления.

Таким образом, сущность стратегического управления состоит в формировании и реализации стратегии развития организации на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в ее деятельности с целью поддержания способности к выживанию и эффективному функционированию в условиях нестабильной внешней среды.

Особенности стратегических решений. Реализация функций стратегического управления осуществляется посредством разработки и принятия стратегических решений. К числу таковых следует отнести все решения, затрагивающие основные стороны деятельности предприятия, ориентированные на перспективу и принимаемые в условиях неопределенности.

Стратегические решения имеют ряд отличительных особенностей. Главные из них:

Выход на новые рынки сбыта является стратегическим решением, которое направлено на перспективные цели, связанные с будущими возможностями; предполагает несколько альтернативных вариантов реализации (работать с посредниками или самостоятельно, с какими именно посредниками); успех в его реализации зависит от качественной проработки всех взаимосвязанных вопросов.

При этом объективно оценить целесообразность данного решения до получения конкретных результатов не представляется возможным.

Стратегическое управление основано на принятии управленческих решений, ориентированных на учет специфики внешней среды, на достижение конкурентоспособности предприятия на рынке, на успех в конкурентной борьбе.

Этапы развития стратегического управления

В зависимости от приоритета используемых подходов и реакции на внешние изменения в развитии корпоративного управления выделяют следующие этапы:

Бюджетный контроль осуществляется путем внесения поправок в объем и структуру доходов/расходов, производства и сбыта по мере изменения текущей ситуации на рынке при условии сохранения основных направлений деятельности предприятия. Такая реакция на изменения наиболее естественна для предприятия, но требует много времени на осознание неизбежности изменений, выработку новой стратегии и адаптацию к ней системы. В условиях нарастания темпов изменений такой тип управления неприемлем.

Сравнительная характеристика рассмотренных систем корпоративного управления представлена в табл. 2.

t2

Сменяющие друг друга системы управления ориентированы на растущий уровень нестабильности среды и все меньшую предсказуемость будущего. Таким образом, возникновение и практическое использование приемов стратегического управления можно рассматривать как реакцию на усложнение управленческих задач.

Характеристика процесса стратегического управления организации

Стратегическое управление предприятием включает пять основных компонентов, образующих следующую цепь перспективно-целевых решений (рис. 1).

1
Рис. 1. Цепь решений в управлении развитием предприятия

Определение бизнеса предполагает оценку его перспектив и уяснения в нем своего конкретного места и возможностей.

3. Миссия, или общественно значимая роль, предприятия представляет собой качественно выраженную совокупность основных целей бизнеса.

Содержанием стратегии служит набор правил принятия решений, используемый для определения основных направлений деятельности.

Основные этапы стратегического управления:

Анализ среды является исходным процессом в стратегическом управлении, так как он создает базу для определения миссии и целей организации, выработки стратегии ее развития. Внутренняя среда организации анализируется по следующим направлениям: маркетинг, финансы и учет, производство, персонал, организация управления. При анализе внешнего окружения исследуются экономические, политические, социальные, международные факторы, а также факторы конкуренции.

При этом внешнее окружение делят на два компонента: непосредственное окружение (среда прямого воздействия) и макроокружение (среда косвенного воздействия). Целью стратегического анализа служит выявление угроз и возможностей внешней среды, а также сильных и слабых сторон организации (это так называемый SWOT-анализ).

Процесс определения миссии и целей состоит из трех подпроцессов:

Формулирование и выбор стратегии предполагают формирование альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ.

Реализация стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит предприятие к достижению поставленных целей. Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. Основные составляющие успешного выполнения стратегии:

Результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов.

Последовательность взаимосвязанных работ по стратегическому анализу, выбору и реализации стратегии составляет процесс стратегического управления (рис. 2).

Как видно из схемы, процесс разработки стратегии является итеративным (циклическим). Так, определение и отбор стратегии может происходить на этапе анализа внешней среды, а оценка стратегии потребует дополнительного внешнего анализа. Кроме того, изменение стратегии приводит к необходимости мониторинга и ежегодной корректировки стратегических решений и планов.

2

Объекты стратегического управления

Выделяют три группы объектов стратегического управления, соответствующие трем структурообразующим уровням предприятия:

1. Предприятие в целом (группа предприятий, концерн, самостоятельный завод или фабрика).

2. Стратегическое поле хозяйствования (бизнеса), т.е. совокупность продуктово-рыночных сегментов и видов деятельности предприятия, выделенных для проведения самостоятельной производственной, технической, коммерческой и региональной политики. Стратегическое поле бизнеса крупных многопродуктовых предприятий, как правило, дробится на стратегические единицы бизнеса.

Концепция стратегических единиц бизнеса оказала существенное влияние на формирование систем управления в крупных фирмах всего мира и поэтому рассматривается как важный элемент стратегического менеджмента.

Объекты, входящие в сегмент, должны обладать общими признаками.

Идентификация стратегических единиц бизнеса во многом является предметом субъективного выбора. Можно предложить следующие критерии выделения бизнес-единиц:

Концепция стратегического управления Венсила-Лагранжа. Авторы этой концепции на основе дифференциации уровней стратегий смогли представить в единой форме процесс, носителей и уровни стратегического планирования.

Процесс стратегического планирования, по мнению авторов, включает четыре этапа:

Модель процесса стратегического управления состоит из следующих этапов:

1. Уяснение корпоративных целей и структуризация.

2. Прогноз будущей деятельности на основе текущей стратегии и определение расхождения (разрыва) между прогнозами и целями.

3. Установление разницы между показателями стратегического плана и возможностями предприятия.

4. Корректировка стратегических целей по результатам анализа пробелов и внутренних возможностей.

5. Разработка вариантов стратегий на функциональном уровне и бизнес-уровнях.

6. Консолидация стратегических планов бизнес-единиц и функциональных подразделений.

7. Выделение ресурсов, необходимых для реализации поставленных целей.

9 и 10. Распределение ресурсов на соответствующих уровнях стратегии.

11 и 12. Наблюдение и контроль за использованием ресурсов.

3

Особенности построения системы стратегического управления организацией и бизнесом

Приростный стиль поведения отличается постановкой «от достигнутого», направлен на минимизацию отклонений от традиционного поведения как внутри организации, так и в ее взаимоотношениях с окружающей средой. Организации, придерживающиеся этого стиля поведения, стремятся избежать изменений, ограничить их и минимизировать. Активные действия предпринимаются в том случае, если необходимость изменений стала настоятельной. Поиск альтернативных решений ведется последовательно, и принимается первое удовлетворительное решение.

Предпринимательский стиль поведения отличается стремлением к изменениям, к предвосхищению будущих опасностей и новых возможностей. Ведется широкий поиск управленческих решений, разрабатываются многочисленные альтернативы, и из них выбирается оптимальная.

Имеет место тесная взаимосвязь между стилями организационного поведения и видами управления.

Стратегическое управление требует предпринимательского поведения. Конечным результатом стратегического управления является системный потенциал для достижения целей организации и ее внутренняя структура, обеспечивающая чувствительность к переменам во внешней среде.

Задачи руководителя, занимающегося стратегическими проблемами, состоят в том, чтобы:

Оперативное управление, в отличие от стратегического, занимается использованием существующей позиции предприятия и основано на приростном стиле поведения.

Руководитель, занимающийся оперативными вопросами, должен превратить потенциал организации в реальную прибыль. В числе его основных задач:

В первой половине XX в. стратегическое и оперативное управление, а также соответствующие им стили поведения выступали для организации как альтернативные. В настоящее время организации все больше нуждаются в одновременном использовании обоих типов поведения и эффективном сочетании двух видов управления. Отличие стратегического управления от оперативного, по существу, определяется различиями между рассмотренными типами организационного поведения.

Проблемы и перспективы использования стратегического управления в отечественных условиях

Наряду с явными преимуществами стратегическое управление имеет ряд недостатков и ограничений на использование:

Реализация методологии стратегического управления возможна при наличии следующих условий:

Поэтому использование принципов стратегического управления на российских предприятиях предполагает проведение целого комплекса подготовительных работ.

Главные направления этой работы:

Источник

Поделиться с друзьями
admin
Значения слов и выражений
Adblock
detector